Nokian Renkaat on maailman pohjoisin rengasvalmistaja, joka tarjoaa mielenrauhaa kaikissa olosuhteissa. Yhtiön tietotaito kumpuaa pohjoismaisista juurista ja arvomaailmasta. Henkilö- ja kuorma-autoihin sekä raskaisiin työkoneisiin kehitettyjen renkaiden tavoitteena on kestävä turvallisuus ja ympäristöystävällisyys tuotteen koko elinkaaren ajan. Konserniin kuuluu myös autonhuoltoon ja rengaspalveluihin erikoistunut Vianor-ketju. Vuonna 2019 yhtiön liikevaihto oli noin 1,6 miljardia euroa ja henkilöstömäärä noin 4700. Nokian Renkaiden osake on listattu Nasdaq Helsinki Oy:ssä.

Nokian Renkaiden upeassa kasvutarinassa on tärkeässä roolissa ollut pitkään mukana Susanna Tusa. Konsernin lakiasiainjohtajana Susanna on ollut yhtiön avainhenkilö ja vahva tekijä yhtiön kehittämisessä ja toiminnan kasvun tukemisessa. Susanna on ollut aina vahvasti sitoutunut yhtiöön; onhan hän kotoisinkin Nokialta. Mikä sai hänet kuitenkin siirtymään johtoryhmätehtävästä ja esimiesroolista asiantuntija-asemaan organisaatiossa? Ja miten se ylipäätään oli mahdollista?

Couchauksen avulla eteenpäin

Delficonin Minnariikka Rajalan ja Susanna Tusan yhteistyö alkoi, kun oli aika miettiä rohkeasti ja raja-aitojakin rikkoen uusia suuntia Susannan uralla. Oli selvää, että Nokian Renkaat yhtiönä oli Susannalle edelleen tärkeä ja motivoiva, mutta rooli yhtiössä oli uuden äärellä. Susanna oli jo pidempään halunnut työskennellä lähempänä liiketoimintaa ja olla mukana sen konkreettisessa kehittämisessä. Siihen rooli ison kansainvälisen pörssiyhtiön lakiasiainjohtajana ei enää taipunut – hallinnolliset tehtävät täyttivät työpäivät. Susanna ja Minnariikka lähtivät yhdessä pohtimaan, miten ja mistä voisi löytyä Susannalle uusi polku yhtiön sisällä. Polun päähän ei löydä, ellei ensin lähde kartoittamaan tarkasti, mikä on itselle tärkeää. Erilaisten harjoitusten ja arviointien avulla saatiin vahvistus sille, minkä Susanna kyllä jo sisimmässään tiesi. Oli aika siirtyä eteenpäin. Minnariikan kanssa käytiin luottamuksellista ja hyvin avointa keskustelua isoon uramuutokseen liittyvistä positiivisista ja haastavista asioista. Miten organisaatiossa suhtaudutaan totutusta poikkeavaan urapolkuun? Miten uudet kollegat ottavat tilanteen vastaan? Susannalle johtavassa asemassa tai esimiehenä toimiminen ei tässä kohtaa uraa ollut ratkaisevaa. Nyt oli aika oppia lisää ja saada uusia haasteita sulkematta ovia sille, että myöhemmin voisi taas olla johtamisen aika.

Tulokset ja hyödyt

Kun yhtiössä oltiin avoimia Susannan siirtymiselle globaaliin asiantuntijatehtävään, oli mahdollista pitää tärkeä, osaava ja motivoitunut ihminen edelleen talossa.  Erityisesti Susanna kiittelee uusia kollegoitaan erinomaisesta vastaanotosta. Uusi rooli ja uudet työtehtävät on ollut sujuvaa oppia, kun organisaatiossa on suhtauduttu avoimesti muutokseen.

”Olen todella innostunut uudesta tehtävästäni ja sen kautta saamastani mahdollisuudesta oppia paljon uutta ja haastaa itseäni. Koen nyt olevani tietyllä tavalla enemmän hyödyksi. Minulla on jälleen valtavasti intoa tehdä töitä”, kertoo Susanna Tusa.

Delficonin ja Minnariikan mukaan tulo prosessiin, jossa Susanna pohti haastavaa urasiirtoa, oli ratkaisevan tärkeää. Isoja muutoksia on hyvä pohtia yhdessä ulkopuolisen coachaus-ammattilaisen kanssa. ”Susannalla on ollut valtavan hieno ura Nokian Renkailla. Pääsin valmentajana mukaan tilanteeseen, jossa asiakkaallani oli halu pysyä yhtiössä, mutta piti löytää täysin uudenlainen rooli entiseen verrattuna. On upeaa, että Susannan kaltainen sitoutunut, avarakatseinen ja uudenoppimiseen halukas työntekijä löytää itselleen juuri oikeanlaista tekemistä ilman, että tarvitsee vaihtaa yritystä tai irtisanoutua. Mielestäni Susanna on ollut rohkea suunnannäyttäjä organisaatiossa muillekin: aina ei uran tarvitse mennä ennalta määrättyjä polkuja pitkin, vaan meidän kaikkien olisi hyvä pysähtyä kuuntelemaan omaa sisäistä ääntämme. Mitä oikeasti itse haluamme? Mikä saa meidät innostumaan ja lähtemään joka aamu tyytyväisenä töihin? Jos nykyinen rooli ei sitä enää täysin tarjoa, kannustan avoimesti miettimään yhtiön sisällä vaihtoehtoisia työtehtäviä. Lopputulos Susannan ja Nokian Renkaiden tapauksessa oli kaikkien osapuolien kannalta erinomainen”, kertoo Minnariikka Rajala Delficonilta.

Suomen Erillisverkot on valtion kokonaan omistama erityistehtäväyhtiö. Erillisverkot auttaa turvallisuustoimijoita ja viranomaisia turvaamaan kansalaisten arkea. Erillisverkot tarjoaa ainutlaatuisen valikoiman ICT-ratkaisuja niille, joille tavanomainen ei riitä. Palvelumme ovat äärimmäisen toimintavarmoja ja turvallisia. Turvaamme yhteiskunnan kriittistä johtamista ja tietoyhteiskunnan palveluja kaikissa olosuhteissa.  Kehitämme toiminnallamme yhteiskunnan kokonaisturvallisuutta ja vaikutamme toiminnallamme lähes jokaisen suomalaisen elämään. Haluamme, että Suomi on edelläkävijä turvallisuustoimijoiden yhteistyössä.

Suomen Erillisverkot on panostanut pitkäjänteisesti organisaationsa kehittämiseen.  Reagointi toimintaympäristön muutoksiin sai aikaan muutosprosessin, jonka myötä toimintakulttuuria haluttiin yhtenäistää ja pelisääntöjä kirkastaa sekä sisäisen että ulkoisen yhteistyön parantamiseksi. Johtoryhmä laati roadmapin toiminnan kehittämiselle, jota on systemaattisesti viety eteenpäin. Kehittämisen sisällöt rakentuvat vahvassa vuoropuhelussa organisaation kanssa varmistaen näin  toiminnan kannalta keskeisten asioiden käsittely ja kehittäminen.

Yhteistyötä ja yhtenäistä toimintaa lähdettiin kehittämään jäsentämällä yhdessä organisaatioon arvoihin pohjautuvat toiminnalliset pelisäännöt. Näiden pohjalta laadittiin johtamisohjelma, jossa harjaannutetaan juuri niitä yhdessä organisaation kanssa laadittuja johtamisen periaatteita. Uusi Erve – ohjelmassa jokainen esimies varmistaa strategian viestinnän ja saa palautetta omasta toiminnastaan eri työkalujen avulla.  Yhteiskehittämistä tuetaan yli organisaatiorajojen välisten ryhmätöiden kautta.

”Menetelmät on suunnattu vahvasti tukemaan haluttua kulttuuria, joka omalta osaltaan vauhdittaa yhtenäisyyttä, yhteistyötä ja eri erityisalojen ydinosaamisten parempaa tuntemusta”, kertoo Minnariikka Rajala Delficonista, joka on vastannut kehittämisinterventioiden muotoilusta.

”Erillisverkot kehittävät jatkuvasti omaa toimintaansa muuttuvassa ympäristössä. Arvostamme kumppania, joka kykenee pitkäjänteiseen ja vastuulliseen yhteistyöhön. Delficonin kanssa olemme  kehittäneet ja kirkastaneet ennen kaikkea Erillisverkkojen yrityskulttuuria, jonka olennaisena rakennuspalikkana on johtamisosaaminen. Toimintamme perustuu yhteiskunnan perusturvallisuuden varmistamiseen, joten luonnollisesti oman tekemisemme on oltava myös erittäin sitoutunutta ja motivoitunutta huippulaadukkaiden palveluiden aikaansaamiseksi”, kertoo Erillisverkkojen toimitusjohtaja Timo Lehtimäki.

Mitä tehtiin

Erillisverkot reagoi aktiivisesti toimintaympäristöstä tuleviin muutoksiin ja tarpeisiin kehittämällä jatkuvasti toimintaansa. Lähdimme systemaattiselle matkalle, jossa tavoitteena on vahvistaa Erven yhtenäistä toimintaa, sen erityispiirteitä kunnioittaen ja huomioiden.

 Aloitimme määrittelemällä johtamisen teesimme. Tähän työhön osallistui koko esimiesjoukko sekä iso osa asiantuntijoitamme. Kulttuurimuutosta lähdimme viemään eteenpäin johtoryhmän valmennuksella. Parhaillaan valmennusta käyvät läpi kaikki esimiehemme. Strategia ja organisaation yhteinen tahtotila on hahmotettu jokaisen yksilön arjen tekemiseen ja työtehtäviin.

Tärkeänä osana valmennusta on ollut myös yhteinen arvotyöskentely, jossa ytimessä on ollut jokaisen yksilön omien arvojen hahmottaminen. “Koemme Erillisverkoissa, että arvojemme mukaista toimintaa voimistetaan tunnistamalla ensin meidän jokaisen omaa toimintaa ohjaavat arvot. Prosessin edetessä integroimme nämä organisaation arvoihin. Tätä kautta jokaiselle erveläiselle vahvistuu tietoisuus ja parempi ymmärrys omaa toimintaa ohjaavista tekijöistä.”, kertoo Erillisverkkojen toimitusjohtaja Timo Lehtimäki organisaation kehityspolusta.

“On tärkeää sanoittaa asioita yhdessä ääneen, jotta muodostetaan yhteinen ymmärrys siitä, mihin ollaan pyrkimässä. Valmennusten myötä tekemisen ydin on selkiytynyt”, sanoo Minnariikka Rajala, Delficonin toimitusjohtaja.

Tulokset ja hyödyt

Valmennuksen myötä on selvästi havaittavissa Erillisverkkojen organisaation sitoutumisen vahvistumista. Ymmärrys eri liiketoimintojen erityisyydestä on kehittynyt ja se on tehostanut yhteistyötä. Yhteiset johtamisen periaatteet ja strategian vieminen jokaisen yksilön arkeen mahdollistavat myös yhtenäisemmän yrityskulttuurin.  Ohjelmaan kuului myös yksilöllisiä valmentavia palautetilaisuuksia. Näissä osallistujat oppivat tunnistamaan omia vahvuuksiaan ja sen myötä itseohjautuvuus parani entisestään.

“Erillisverkkojen tehtävä on hyvin motivoiva jo itsessään - taata suomalaisten turvallisuus. On kuitenkin hienoa, että organisaatio on hyvin sitoutunut pitkäjänteiseen kehittämiseen. Erveläiset paneutuvat huolellisesti, perusteellisesti ja aidosti itsensä ja organisaationsa eteenpäin viemiseen. Turvallisuutta ei voi taata, ellei asenteessa ole vahvaa vastuullisuutta. Sitä erveläiset ovat vahvasti tehneet näkyväksi yhteisessä muutosmatkassaan”, kertoo yhteistyöstä Minnariikka Rajala.

Kamux on Suomessa, Ruotsissa ja Saksassa toimiva nopeasti kasvanut käytettyjen autojen myyntiin erikoistunut vähittäiskaupan ketju.Kamuxilla on 48 autoliikettä Suomessa, 16 Ruotsissa ja neljä Saksassa. Kamux on myynyt perustamisensa jälkeen yli 220 000 käytettyä autoa, joista 46 596 autoa vuonna 2018. Kamuxin liikevaihto nousi 527,8 miljoonaan euroon vuonna 2018. Kamuxin palveluksessa oli keskimäärin 472 henkilöä vuonna 2018. Kamuxin osakkeet on listattu Nasdaq Helsingissä.

Kamux on voimakkaasti kasvava ja kehittyvä yhtiö, jonka toimintaympäristö on murroksessa. Lisäksi nopea kasvu kansainvälisesti asettaa omat lisähaasteensa ja -mahdollisuutensa. Kasvun keskellä myös johtoryhmämme on uudistettu, jotta pääsemme kunnianhimoisiin tavoitteisiimme. Johtoryhmätyöskentelyn vahvistamiseksi tarvitsimme ulkopuolista apua, kertoo toimitusjohtaja Juha Kalliokoski.

Mitä tehtiin?

Delficon toteutti nopeassa aikataulussa uudelle johtoryhmällemme valmennuspäivän. Delficonin ohjauksessa haimme yhdessä keskustellen ja sparraten keskeiset kehityksen kohteemme. Ennen kaikkea keskityimme kuitenkin jokaisen johtoryhmän jäsenen itsensä johtamisen taitoihin. Kansainvälistyminen ja nopea kasvumme edellyttää jokaisen yksilön kehittymistä myös oman täyteen potentiaaliinsa. Yksilöllisen kehityksen kautta voimme rakentaa yhteistä kulttuuria ja löydämme sen ytimen, johon pohjaamme yhteisen arvomaailmamme. Valmennuksessa pureuduimme erityisesti jokaisen yksilön toiminta- ja kommunikointityyliin, sparrasimme toisiamme ja jaoimme omia arvojamme. Kokemuksena olikin, että tutustuimme toisiimme päivän aikana huomattavasti syvällisemmällä tasolla kuin tavallisessa strategiatyöskentelyssä yleensä on ollut tapana.

“Delficon valmisteli valmennuspäivän tekemällä nykytila-analyysin, teettämällä orientoivia tehtäviä ja kartoittamalla organisaation toiveita. Päivän sisältö laadittiin vastaamaan analyysin pohjalta nousseisiin teemoihin. Päivän aikana tiimi asetti toiminnalleen yhteisiä pelisääntöjä, jotka vietiin yksilötasolle. Kamuxin huikea tekemisen meininki, vahva sitoutuminen ja rohkea haasteiden kohtaaminen ja niihin ratkaisujen avoin etsiminen tekivät suuren vaikutuksen”, kertoo työskentelymetodeista ja päivän annista Delficonin toimitusjohtaja Minnariikka Rajala.

Tulokset ja hyödyt

Yhteinen keskustelukulttuuri ja luottamus toisiimme otti ison harppauksen Delficonin valmennuksen aikana. Yhden päivän aikana saimme aikaiseksi voimallisen intervention arjen tekemiseen. Pysähdyimme yrityskulttuurin rakentamisen, yhteisen arvomaailman löytämisen ja itsensä johtamisen taitojen äärelle. Vaikka valmennukseen käytetty aika oli lyhyehkö, ovat hyödyt merkittäviä. Opit ja oivallukset kantavat työskentelyämme ja yrityksen kehittymistä pitkälle eteenpäin.

Alma Talent on osa Alma Media -konsernia. Alma Talent julkaisee digitaalisena ja painettuna talous- ja ammattilaismediasisältöjä sekä kirjoja, lisäksi se tarjoaa eri alojen ammattilaisille ja yrityksille tapahtumia, koulutusta ja tietopalveluja. Syksyllä 2015 Alma Media osti vaihtotarjouksella Talentumin koko osakekannan. Yhdistymisestä syntyi uusi liiketoimintayksikkö, Alma Talent, jota alettiin rakentaa alkuvuodesta 2016.

Alkutilanteessa oli hyvät lähtökohdat, kertoo Alma Talentin toimitusjohtaja Juha-Petri Loimovuori. Alma Media oli ollut Talentumin osaomistaja jo 15 vuoden ajan ja vähemmistöasemassa olimme toimineet samoilla markkinoilla. Hyvää oli se, että tunsimme toisemme jo hyvin, niin ihmisinä kuin yrityksinäkin ja kiritimme toisiamme. Mutta haasteena fuusiossa on aina se mahdollisuus, että syntyy haitallista kyräilyä. Erityisesti toimitusten menestyksekäs yhteensaattaminen nousi keskiöön jo suunnitteluvaiheessa, kertoo Loimovuori.

Oli päästävä yhtenäisen yrityskulttuurin tielle ja rakennettava hyvin toimiva, uusi johtoryhmä vuoden 2016 loppuun mennessä. Päällekkäisten toimintojen karsiminen aloitettiin helmikuussa ylimmästä johdosta, ja myöhemmin keväällä toteutettiin koko organisaation uudistus. Samaan aikaan muodostettiin uudelle yhtiölle johtamismalli ja uusi johtoryhmä.

Tässä vaiheessa nousi ajatus, että tarvitsemme myös ulkopuolista osaajaa toiminnan suuntaamiseen, viemään yrityskulttuureja yhteen ja sparraamaan johtoryhmätyöskentelyä. Haastattelimme muutamia vaihtoehtoisia toimijoita ja valitsimme Delficonin, joka toimii rivakasti ja jolla on erikoisosaamista suorituskeskeisen kulttuurin luomisesta ja yhdistymisprojekteista.

Mitä tehtiin?

Delficon toteutti Alma Talentissa yrityskulttuurin kartoituksen ja analysoi lähtötilanteen. Tutkimus osoitti, että Alman ja Talentumin yrityskulttuurit olivat hyvin samankaltaisia, toisaalta tutkimuksessa nousi esiin, että eri liiketoiminta-alueilla olikin omat ”alakulttuurinsa”, jotka poikkesivat toisistaan. Tämä tieto auttaa meitä kohdentamaan kehittämistoimenpiteitä.

Johtoryhmätyöskentelyssä halusimme varmistaa, että saamme säästettyä kaiken hyvän molemmista yhtiöistä ja yhdenmukaistettua toiminnan. Henkilöjohtaminen on avainasemassa, kun strategiaa ja suunnitelmia viedään käytäntöön. Kyse on lopultakin ihmisten tuloksellisesta yhteistyöstä, siitä miten he arjessa toimivat.

Tulokset ja hyödyt

Delficon hoiti oman osuutensa särmästi ja hyvin. Kaikki tehtiin hyvin tiiviissä aikataulussa. Pari puolen päivän valmennusta, haastattelut ja palautteet toivat lyhyessä ajassa paljon lisäinformaatiota sekä selkeyttä johtoryhmäläisten rooleihin. Prosessi Delficonin kanssa oli hyödyllinen ja tästä on hyvä jatkaa eteenpäin.

Telia on aloittanut ison muutoksen kohti asiakaslähtöisempää toimintatapaa ja tehostanut samalla toimintaansa. Telian toimitusjohtaja Valdur Laid käynnisti organisaatiouudistuksen ja samalla perustettiin uusi johtoryhmä. Uuden organisaation käynnistämiseen ja fasilitointikumppaniksi valikoitui referenssien perusteella kolmen ehdokkaan joukosta Delficon.

Mitä tehtiin

Delficonin päätehtävä on valmentaa johtotiimejä ja tuoda tukea muutoksen johtamiseen. ”Olen tiimiuskovainen. Tiimien rakentaminen lähtee luottamuksesta. Tärkeintä oli syventää johtotiimin keskinäistä luottamusta. Kun tiimin jäsenet luottavat toisiinsa, ei keskitytä konfliktien välttelemiseen, vaan syntyy yhtenäinen vastuunkanto ja vapaudutaan huippusuoritukseen. Toimivassa tiimissä tunnetaan toisten vahvuudet eikä pelätä näyttää haavoittuvaisuutta. Ihminen on keskiössä”, Valdur Laid kertoo.

Tulokset ja hyödyt

Maalissa ei olla vielä, ja Telian yhteistyö Delficonin kanssa jatkuu. Minnariikka Rajala jatkaa nyt työtään alatiimeissä ja jatkaa samalla johtotiimin jäsenten sparrauskumppanina. ” Minnariikka Rajala tuo esiin uusia näkökulmia. Hän toimii rohkeasti mutta kunnioittavasti. Fasilitaattorina Minnariikalla on myös vahva silmä ja hyvä ihmistuntemus. Hän saa ihmisten osaamisen esiin ja on suora ja täsmällinen palautteessaan. ”

”Organisaation muutos lähtee liikkeelle vetäjän asenteesta. Pitää uskaltaa astua omalle epämukavuusalueelleen. Tämä on tietotyötä: kun esimies itse asettuu alttiiksi ja on itse luotettava, häneenkin luotetaan. Jokaisen kannattaa astua ulos kuorestaan, tulosta tekemään”, toimitusjohtaja Valdur Laid päättää.

Fazer Brands Finlandin uusi johtoryhmä aloitti toimintansa vuoden 2013 alussa. Tom Lindbladille oli selvää, että tehokas yhteistyö rakentuu luottamukselle ja sille, että erilaiset ihmiset tuovat osaamisensa yhteiseen käyttöön. Hänen mukaansa johtoryhmän jäsenet paitsi välittävät innostusta esimerkillään koko organisaatiolle, antavat energiaa myös toisilleen.

Fazer on perheyritys, jolle historia ja kulttuuri merkitsevät laatua ja hienoja perinteitä. Markkina, jossa yritys toimii, on kuitenkin nopeasti muuttuva. Lindbladin mielestä markkinamuutos on arkipäivää alalla kuin alalla. Yritysten on kyettävä ketterästi vastaamaan haasteisiin. Johtoryhmän on arvioitava tilanteet nopeasti ja oltava tilanneherkkä. Johtoryhmä, joka pystyy toimimaan hyvin yhdessä, on etulyöntiasemassa.

Mitä tehtiin

Tom Lindblad kertoo yhteistyön Delficonin kanssa alkaneen juuri sopivassa vaiheessa, kun uusi johtoryhmä oli ehtinyt työskennellä yhdessä muutamia kuukausia. ”Valmennus tuli hyvään saumaan. Pääsimme siinä kertomaan rooleistamme, tavoitteistamme, ja siitä, mitä haluamme jatkossa tuoda esiin. Valmennus oli paitsi ryhmän, myös yksilöiden kehittämistä. Aika nopeasti puhuimme itsestämme ihmisinä – siitä mitä kukin meistä tuo yhteistyöhön. Valmennus toi prosessin ja menetelmät tämän keskustelun käymiseen.

Nopeasti saavutetusta yhteishengestä huolimatta Lindblad näkee johtoryhmävalmennuksen prosessina, jossa säännöllisin väliajoin pysähdytään pohtimaan kehityskohteita.

Tulokset ja hyödyt

Lindbladin mukaan valmennuksen tuoma arvo kiteytyi asioiden konkretisoimiseen ja keskustelun aktivoimiseen. Helposti lähestyttävä konsultti osasi viedä keskustelun oikeisiin asioihin ja vaati selvennystä, päätöksiä ja kehittämistä sekä tiimiltä että henkilöiltä. ”Pystyn nyt sanomaan, että valmennus on entisestään tiivistänyt ryhmäämme ja hionut yhteishenkeä. Ryhmässämme vallitsee hyvä ja luottavainen ilmapiiri”, Lindblad sanoo.

Delficonin toimitusjohtaja Minnariikka Rajala kertoo, että Lindblad on kirkastanut organisaatiolleen yrityksen perustehtävän ja rakentanut sitä tukevan tavan toimia. ”Tom haastaa koko ajan uuteen, mutta osaa ylläpitää ilon mukana työnteossa. Fazerilla hyvän tunnelman aistii. Kukaan ei ole liian kiireinen huomatakseen toisen”, Rajala kuvaa.

”Yrityskulttuuri syö strategian lounaaksi”, Leijona Cateringin toimitusjohtaja Ritva Paavonsalo toteaa. 470 henkilöä työllistävä Leijona Catering on isojen muutosten edessä. Toiminta ympäristö muuttuu merkittävästi, sillä puolustusvoimien ostamat palvelut vapautuvat avoimelle kilpailulle.

Mitä tehtiin

Delficon toteutti yrityskulttuurianalyysin kehittämisen pohjaksi. Leijona Catering on myös uudistanut strategiansa ja hakee kasvua myös henkilöstöravintoloiden joukosta.

Yrityskulttuurianalyysi toteutettiin koko henkilöstölle. ”Tutkimusprosessi ja vastaaminen sujui helposti.

Tulokset ja hyödyt

Analyysi antoi erinomaisen kuvan Leijonan nykytilasta vahvuuksineen ja kehittämiskohteineen. Koko prosessissa oli erittäin hyödyllistä tulosten läpikäynnin yhteydessä käyty vilkas ja rehellinen keskustelu Leijonan nykyisestä kulttuurista. Kaikille muodostui yhteinen näkemys vahvuuksista ja kehittämiskohteista”, Ritva Paavonsalo kertoo. Tulosten perusteella ei käynnistetty erillistä kehittämisohjelmaa. Tulokset sisällytettiin käynnissä oleviin ja esimiesvalmennuksiin sekä seuraavan vuoden toimintasuunnitelmiin.

Nykyajan liiketoiminta perustuu yhä enemmän toimivaan ekosysteemiin ja verkostojen hyödyntämiseen. Oivallukset syntyvät erilaisissa kohtaamisissa niin yrityksen sisällä kuin kumppanien kanssa, ja edelläkävijäyritykset osaavat rakentaa, tukea ja johtaa näitä asiakkaille lisäarvoa tuottavia verkostoja. Microsoftin menestys perustuu paitsi laajalti omaksuttuihin tuotteisiin, yhä enemmän kumppanitoimintaan, joka tuo toiminnalle vahvan kasvupotentiaalin.

Microsoft on vahvasti mukana työelämän uudistuksessa. Pyritään löytämään uusia toimintamalleja, jotka ovat paitsi tuottavampia, myös motivoivampia kuin vanhat. Omien työkalujen rooli on luonnollisesti tärkeä, mutta yhtä merkittävä muutos on ollut esimerkiksi täysin uudenlaiset työtilat, jotka tukevat yhteistyötä ja ideoita tuottavia kohtaamisia työpäivän aikana.

Suomen Microsoftin toimitusjohtaja Ari Rahkonen uskoo, että tulevaisuuden johtajien perusosaamiseen kuuluu verkostoituminen niin organisaation sisällä kuin sen ulkopuolellakin. On osattava tukea omaa organisaatiota ja kumppaneita kehittymään ja onnistumaan, ja samalla varmistettava, että asiakkaan saamat lupaukset lunastetaan. Rahkonen puhuu uudenlaisesta johtamisesta, ja on aloittanut muutoksen omasta organisaatiosta. Blogikirjoituksissaan hän puhuu ”kivikautisen johtajan ja alaisen vastakkainasettelun heittämisestä romukoppaan ja keskustelevaan yhteistyöhön ryhtymisestä”. Hän jatkaa: ”Toteutukseen tarvitaan sekä johtajalta että työntekijältä utelias ja ennakkoluuloton asenne, ronskisti luottamusta ja kyky haastaa ja heittäytyä haastettavaksi.”

Mitä tehtiin

Delficon on ollut olennaisessa ulkopuolisen katalyytin osassa Microsoftin muutoksessa. Kehittämistyössä on tehty mm. johtoryhmän valmennusta, joka selkeytti johtoryhmäläisten rooleja ja paransi yhteistyötä Yksilölliset johtajavalmennukset ja tiimivalmennukset ovat tukeneet tätä. Asiakasnäkökulma on kaiken kehittämisen johtotähtenä; pyrkimys jäsentää roolit, vastuut ja sidosryhmät niin, että toiminta asiakkaan ja yrityksen liiketoimintatavoitteiden näkökulmasta tehostuu.

Tutkimuksia on käytetty pohjana kunkin oman toimintatavan analysoinnissa. Näistä analyyseistä on johdettu tehtävät – toiminta on viety arkeen ja sanoista on tullut tekoja.

Tulokset ja hyödyt

Sekä toimitusjohtaja Rahkonen että henkilöstöjohtaja Tytti Bergman pitävät valmennusten keskeisenä hyötynä ulkopuolisen konsultin tekemää johtamisen analyysia, joka auttoi jäsentämään yrityksen tilannetta uudella tavalla ja antoi rehellisen tilannekuvan valmennusten pohjaksi. Bergman sanoo myös ulkopuolisen kehittäjän tuoneen projektiin ryhtiä ja tavoitteellisuutta, jota on sisältä päin usein vaikea rakentaa.